La frase se la escuché al exMinistro de Hacienda de Colombia. Conversábamos en el Club de Empresarios México. Aludimos el impacto del entorno económico global en la dinámica de las empresas y ¡pum! Juan Carlos Echeverry la lanzó y mi mente la tatuó.
Hablar de incertidumbre es referirnos a anomalías (desviaciones o discrepancias de una regla o de un uso) epistémicas (relativas al conocimiento y la forma en que lo adquirimos) que implican información imperfecta, desconocida o difícil de digerir.
La incertidumbre es lo opuesto a la certeza. Es no tener claro lo que va a suceder, incluso en aquello que entendemos o conocemos razonablemente bien. No es ignorancia, pero es un modificador de nuestro nivel de confort circunstancial —intelectual y sensitivo— en la toma de decisiones oportunas.
Diseccionarla por su origen y ponderarla, ofrece luz en su ponderación directiva. Aquí tres reflexiones para el análisis:
1) Parece permanente, pero se presenta en choques discontinuos.- En aviación, se vive con turbulencia ocasional. Técnicamente, se trata de ráfagas de viento que impactan el fuselaje de una aeronave y que, en mayor o menor grado, afectan la estabilidad del avión. Se procura evitar al máximo, pero los pilotos aprenden a navegarla satisfactoriamente.
En las empresas, la incertidumbre se presenta como vectores de choque. Son eventos que nublan el horizonte o perturban la realidad operativa inesperadamente. Su impacto afecta la estabilidad de la organización, pero sus directivos aprenden a confrontarla con temple.
2) En la génesis está la primera evaluación.- La incertidumbre puede ser marginal o abrumadora pero nunca nace en el mismo lugar. Hay choques externos —lo que los economistas llaman externalidades negativas— que resienten todas las compañías pero que no todas lo viven igual. Cada una decide como evitarlo o absorberlo.
En cambio, hay choques internos que producen inestabilidad interna superlativa. Por ejemplo, sucesiones mal implementadas, conflictos entre áreas, diferencias de criterio constantes o la muerte inesperada de una persona clave. Entender el origen del choque es el primer paso para evitar o navegar sus efectos.
3) Hay que proteger a la empresa de los extremos.- Aunque la incertidumbre mancille la confianza del más experimentado, nunca es conveniente usarla de pretexto para la inactividad miedosa o para la reacción irreflexiva y exagerada.
Lo incierto estimula lo irracional. Puede ser la prevención radical o puede estimular un salto al vacío. Y si bien es cierto que nunca hay que desaprovechar un momento incierto para estimular un cambio, hay que actuar con el mismo rigor analítico que los instrumentos, la experiencia y la intuición permitan.
Las empresas tienen una afección a la predicción de eventos futuros. Los directivos anhelan planes ejecutados sin dilación o afectación alguna y eso es lo inusual. Si bien una entidad productiva necesita cierto nivel de confort sobre el futuro que está confrontando, sus propietarios y líderes deben entender su teatro de operaciones como un espacio con fuerzas de choque constantes.
La turbulencia no impide miles de vuelos cotidianos y la incertidumbre no evita millares de organizaciones teniendo éxito cotidiano. Se asimila lo incierto. Se corrige en pleno vuelo. Se ajustan las estructuras para las condiciones climáticas y económicas del momento. Y se aprende a construir éxito en todo entorno.
Así que lejos de seguir mal verbalizando el término para justificar los males o nutrir la impericia, entendámosla como algo que llega, influye y se va para regresar después. Bien dice Echeverry, la incertidumbre es un insumo y nunca debe ser una objeción.
