Um ano atrás, a Absoluto Partners entrevistou David Vélez e André Esteves sobre a importância do acionista de referência nas empresas — e como mitigar o ‘key man risk.’
Agora, a gestora de ações de José Zitelmann e Gustavo Hungria decidiu se aprofundar ainda mais no tema — e foi ouvir outras três empresas de seu portfólio.
Numa carta que acaba de ser publicada, a Absoluto destrinchou como o Itaú, a Rede D’Or e a RD Saúde lidam com temas como sucessão, governança e estratégia — e como a presença de um acionista de referência nessas empresas funciona como um “eixo de sustentação para a visão de longo prazo,” permitindo tomar decisões difíceis.
Na conversa com Milton Maluhy, o CEO do Itaú, a Absoluto focou em sucessão e governança, discutindo as duas passadas de bastão mais recentes do banco: de Roberto Setúbal para Candido Bracher, e de Candido para Milton.
“O sucesso do Itaú ao longo de décadas pode ser atribuído, em grande parte, à visão das famílias precursoras do Itaú (Villela e Setúbal) e do Unibanco (Moreira Salles), que privilegiaram o longo prazo do banco sempre que estiveram diante de decisões difíceis,” escreveu a gestora.
Na transição de Setúbal para Bracher, a Absoluto disse que o Itaú foi um exemplo perfeito de como superar o ‘key man risk’, conduzindo o processo de maneira ativa e estruturada, e baseado na formação consistente de lideranças e numa cultura sólida e amplamente difundida.
“Desde o início da transição para o Candido, o Roberto começou a se disciplinar para entender como o papel dele deveria evoluir. No começo, ele deveria ser um chairman um pouco executivo,” disse Milton. “Tivemos que fazer uma transição de um indivíduo que tinha três chapéus: CEO, acionista e membro do conselho. Como ele era as três coisas ao mesmo tempo, não era claro até então qual chapéu ele estava usando em cada decisão.”
A importância do acionista de referência também ficou clara em outras duas situações enfrentadas pelo Itaú: a transformação digital e a cultural.
A Absoluto diz que a visão de longo prazo e a disposição para tomar decisões difíceis foram determinantes para que o Itaú intensificasse seus investimentos na transformação digital a partir de 2021 — e colhesse os resultados da estratégia.
“O objetivo consistia em enfrentar os desafios inerentes aos sistemas legados e, dessa forma, aprimorar a agilidade na tomada de decisão e a capacidade de inovação. Nos últimos anos, acreditamos que o banco já investiu algumas dezenas de bilhões de reais nesse processo, criando um dos maiores times de desenvolvedores do País,” diz a carta.
Milton conta que teve um apoio “incrível” dos acionistas para tocar essa transformação: “nunca houve saudosismo ou apego ao passado.”
“A mensagem sempre foi clara: o que nos trouxe até aqui não vai nos levar para frente, então façam a transformação, façam bem feito, e façam rápido. A confiança vem da entrega de resultados,” disse ele.
Sobre a transformação cultural, Milton disse que ela não veio com um prato pronto.
“Eu não vim de fora. Eu precisei aprender essa nova cultura junto com todo mundo,” disse o CEO. “No começo é mais difícil, mas quando engrena, ganha uma velocidade impressionante. Hoje isso se reflete em NPS, atração de talentos, engajamento e numa organização muito mais preparada para o futuro.”
A Absoluto nota que, apesar dos esforços de transformação, que também envolveram mudanças na estrutura organizacional, os resultados não vieram de imediato, e só recentemente começaram a ser colhidos pelo banco de forma mais evidente.
“A gente está num modo de transformação muito forte e contínuo, que abre novas capacidades, novas avenidas e novas formas de atender o cliente. O foco não é só crescer a base, mas aprofundar relacionamento, aumentar principalidade e engajamento,” disse Milton.
“Isso gera valor, top line, novas linhas de negócio e crescimento, permitindo ganhar mercado nos segmentos que são foco da nossa estratégia, com mais eficiência, melhor leitura de risco e mais capacidade de evoluir o banco.”
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