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El Banco de México recortó la tasa de interés de referencia en 25 puntos base, a 6.75 por ciento, en una decisión dividida, y dejó abierta la puerta para un recorte adicional en cuanto las condiciones macroeconómicas y financieras lo permitan.

Además, revisó al alza los pronósticos de inflación del primer al tercer trimestre del presente año y mantuvo sus previsiones para todo 2026 y 2027.

El anuncio fue sorpresivo, ya que el consenso de analistas, si bien estaba dividido, se inclinaba por una pausa, tras el repunte reciente de la inflación y la incertidumbre en torno a la situación en Medio Oriente.

Votaron a favor de bajar la tasa la gobernadora de la institución, Victoria Rodríguez, y los subgobernadores Gabriel Cuadra y Omar Mejía. Sufragaron en contra del recorte los subgobernadores Galia Borja y Jonathan Heath.

El banco central explicó que redujo la tasa en congruencia con la valoración del actual panorama inflacionario. Consideró los niveles observados del tipo de cambio, la debilidad que ha mostrado la actividad económica y el grado de restricción monetaria que se ha implementado.

Asimismo, juzgó que la postura monetaria alcanzada sería apropiada para enfrentar los retos derivados de una prolongación y escalamiento del conflicto en Medio Oriente y sus repercusiones.

Existe um mercado bilionário no Brasil que, apesar de sua escala, ainda não é tratado como indústria. O kart, uma tradicional porta de entrada do automobilismo, movimenta mais de R$ 1 bilhão por ano no País, forma pilotos e envolve milhares de famílias – mas segue fora do radar do capital institucional.

Essa cifra, pouco conhecida fora do próprio ecossistema, é sustentada por uma base de cerca de 2.800 pilotos filiados à Confederação Brasileira de Automobilismo (CBA). O investimento anual por piloto pode variar de R$ 120 mil a mais de R$ 500 mil, dependendo do nível competitivo.

Trata-se de um fluxo relevante de recursos que se distribui por uma cadeia ampla e recorrente, que inclui pneus, motores, chassis, equipes, logística e inscrições.

Diferentemente de outros esportes estruturados por direitos de mídia, o kart brasileiro é financiado quase integralmente pelas famílias dos pilotos. Isso cria um mercado resiliente, com receita recorrente e baixa dependência de ciclos externos. Ao mesmo tempo, essa característica ajuda a explicar por que o setor permanece invisível para investidores: ele cresce de forma orgânica, mas sem estrutura.

O principal desafio não é a falta de escala, é a falta de organização.

Hoje não existem métricas amplamente aceitas sobre o tamanho do mercado, o perfil de consumo, o retorno para patrocinadores ou mesmo a cadeia completa de fornecedores. Sem dados e sem governança, o kart não é percebido como uma indústria, apesar de já operar como uma.

Quando olhamos para os principais campeonatos nacionais, essa dinâmica se torna ainda mais clara. O Campeonato Brasileiro de Kart, por exemplo, já superou 650 inscrições em uma única edição, com forte presença de categorias de entrada mas também com participação relevante de pilotos adultos, especialmente nas categorias sênior e master.

Isso revela um duplo motor econômico: de um lado, a formação contínua de novos talentos; de outro, uma base consolidada de praticantes com maior poder aquisitivo, responsável por grande parte do consumo recorrente.

Na prática, o kart brasileiro combina duas dimensões que raramente coexistem com tanta força: ele é ao mesmo tempo um funil de formação esportiva e um mercado estruturado de lazer de alto padrão. Essa combinação, por si só, já deveria colocá-lo no radar do capital.

Mas há uma questão ainda mais relevante: o potencial de transformar o piloto em um ativo.

Hoje o investimento no kart é, majoritariamente, um custo assumido pelas famílias, sem uma estrutura que permita capturar valor ao longo do tempo. Não há mecanismos consolidados de acompanhamento de performance, de projeção de carreira ou de mensuração de retorno para quem investe. Com isso, perde-se a oportunidade de enxergar o piloto como um ativo em desenvolvimento, algo que é a realidade de outros esportes.

À medida que o setor se organizar, esse cenário pode mudar. Quando você cria método, padronização e métricas, passa a ser possível acompanhar a evolução de um piloto, entender seu potencial, estruturar sua trajetória e, principalmente, conectar essa jornada a investidores e marcas. O piloto deixa de ser apenas um custo e passa a ser um ativo com potencial de valorização ao longo da carreira.

Isso abre espaço para novos modelos. Desde aportes privados na formação de talentos até estruturas mais sofisticadas, semelhantes a fundos de investimento em atletas, passando por contratos de longo prazo com patrocinadores que entram mais cedo na jornada. Mas, para que isso aconteça, é preciso resolver o problema central: organização.

Foi a partir dessa leitura que começaram a surgir iniciativas para trazer governança, método e organização para a formação de pilotos no País. Além de preparar atletas, precisamos desenvolver métricas, padronizar processos, estruturar jornadas e transformar um ecossistema fragmentado em um mercado mais compreensível e acessível ao capital.

Em outras palavras, criar as condições para que o kart deixe de ser apenas um conjunto de iniciativas isoladas e passe a ser reconhecido como uma cadeia econômica organizada.

Na história dos negócios, são justamente esses momentos — em que um mercado já existe, mas ainda não está organizado — que costumam concentrar as maiores oportunidades.

Geraldo Affonso Ferreira é o fundador da Motori Brasil, uma organização da sociedade civil que tem como objetivo profissionalizar a formação de pilotos a partir do Kart.

Geraldo Affonso Ferreira

Ximena Ballinas es, en muchos sentidos, una mujer gestada en los pasillos de la UNAM y en el espíritu de 1968. Su origen es una leyenda familiar: sus padres se conocieron estudiando Derecho en la Máxima Casa de Estudios y quedaron embarazados de su hija mayor en pleno movimiento estudiantil. La niña nació en mayo de ese año emblemático; sus padres, para no faltar a clases, la dejaban dormida en un vocho en el estacionamiento, bajo el cuidado de un “viene-viene” que les avisaba en el salón si la niña despertaba o lloraba. El 2 de octubre, mientras su padre hacía brigadas, la madre y la bebé esperaban en el coche, en pleno Tlatelolco. Ximena, la cuarta de cuatro hijas, llegó cuando la historia familiar ya estaba más asentada, pero heredó esa mezcla de pasión académica y política que definía a su hogar.

Su árbol genealógico es un mapa de contrastes mexicanos. Por un lado, padre michoacano, oriundo de Jiquilpan –el pueblo de Lázaro Cárdenas–, que llegó a la colonia Santa María la Ribera en la Ciudad de México para estudiar y terminó dedicando su vida entera a la política. Por el otro su madre, hija de una partera de la colonia Romero Rubio y de un español muy guapo, de quien se cuenta que dejó 25 hijos repartidos por todo el país. Ximena Ballinas creció viendo a su madre equilibrar la crianza con la docencia de civismo, mientras su padre habitaba los pasillos del poder.

Aunque su facilidad por las matemáticas parecía empujarla hacia otro lado, el histrionismo la reclamó desde temprano. Tenía una chispa “exhibicionista y dramática”, según su padre, que nunca se apagó. Sin embargo, Ximena poseía una mente que también encontraba paz en la lógica. Hubo un momento en que consideró estudiar Economía en el ITAM. Le apasionan los números, la ciencia exacta, lógica pura que cuadra. Ballinas sostiene que los grandes actores son también buenos en matemáticas; hay un orden en el caos creativo que los números y el buen teatro comparten.

Su formación académica fue un milagro. Empezó historia del arte en la Ibero, pero sintió que le faltaba algo y se mudó a la UNAM para estudiar Literatura Dramática y Teatro. Cuando la huelga paralizó la universidad, regresó a la Ibero un tiempo, solo para volver a la UNAM cuando los pasillos se reabrieron. En medio de ese torbellino, un casting accidental para un programa cómico le abrió las puertas de Televisa. Allí conoció a Odin Dupeyron, quien le sugirió entrar al Centro de Educación Artística para obtener el “gafete” necesario para trabajar en la tele.

La respuesta que recibió del coordinador del CEA, Nacho Ortiz, fue un baño de realidad: “Como tú, salen 150 egresadas de aquí al año. Ellas nos cuestan, así que el trabajo se los daremos a ellas”. El reto la llevó a inscribirse en el grupo especial del CEA. Durante un año, Ximena vivió una doble vida: traía en la cajuela de su coche cambios de ropa para la escuela y la televisión. Se graduó de ambos mundos, aunque nunca se tituló porque el trabajo la absorbió de inmediato.

Ballinas actuó en telenovelas icónicas como Amor Real y La Potra Zaina, y condujo programas de radio sobre sexualidad junto a María Almela, reeducando a la audiencia mientras ella misma exploraba la versatilidad de su carrera. Sin embargo, la actuación en México es un camino de espinas económicas. Ballinas lo tiene claro: de actuar en México no se vive. Recuerda con nostalgia y orgullo montajes como Divinas Palabras, en la UNAM, donde ensayó durante un año completo sin paga –algo que en Broadway sería un lujo remunerado– para dar funciones solo tres meses porque no hay público para más. “Es una carrera dura; si me hubiera quedado solo en ese camino, habría desertado”, confiesa.

Fue Miguel Ángel Herros quien cambió el curso de su vida profesional al ofrecerle dirigir. Ximena se resistió inicialmente: “A mí lo que me gusta es actuar”. Pero Herros, con la contundencia de quien conoce la industria, le espetó: “Como actriz se muere de hambre; usted tiene la preparación para dirigir”. Empezó como directora de diálogos, una suerte de coach que pule las escenas una vez montadas, y desde hace 10 años es una de las directoras base de la exitosísima Rosa de Guadalupe.

La dirección le dio algo que la actuación no podía: el control total y una estabilidad compatible con la maternidad. Mientras que un actor pasa horas interminables esperando en un camper, el director está en el centro del incendio, resolviendo desde fallas técnicas hasta problemas de vestuario. Ximena Ballinas ha rechazado dirigir telenovelas –que exigen desapariciones de casa por ocho meses, de sol a sol– para priorizar a sus hijos. En la producción actual, ha encontrado un ritmo noble: semanas de preparación, juntas de elenco y tres días de grabación intensa que le permiten estar presente el resto del tiempo.

Hoy, Ximena Ballinas dirige alrededor de 26 escenas diarias, una gimnasia creativa que contrasta con las producciones de plataformas como Netflix, donde se graban apenas tres o cuatro. Aunque sueña con producir su propia serie con libertad creativa, se siente afortunada. Sabe que es parte del escaso porcentaje de su generación que vive de lo que ama. Ha encontrado en la silla de directora el punto de fuga donde su pasión por el teatro, su mente matemática y su necesidad de ser madre convergen sin romperse. Ballinas ya no espera a que le den un papel; es ella quien decide cómo se cuenta la historia.

Um dos grandes empresários brasileiros que precisam ser celebrados em vida, Ivan Botelho é uma dessas figuras raras em que o homem e a empresa caminham juntos, quase sem fronteiras. 

Conheci Ivan ao retornar de um doutorado na França no final dos anos 80, quando fui procurado pelo Instituto Liberal, um think tank que ele apoiou desde o começo.

Nascido no seio de uma família que ajudou a construir a história da eletricidade no interior do Brasil, Ivan herdou, mais que um sobrenome, um impulso pioneiro.

Desde cedo, entre a influência técnica do pai e a sensibilidade da mãe, formou-se um engenheiro curioso, inquieto e sedento por desafios. 

Buscou formação no exterior e retornou ao Brasil disposto a aplicar com pragmatismo o que aprendeu. O resultado é a Energisa, hoje uma holding que vale R$ 25 bilhões na Bolsa e é dona de nove distribuidoras estaduais, um negócio de transmissão e uma incursão recente no gás.

Os detalhes dessa trajetória emergem agora em Ave Luz! – A jornada da Energia para o futuro, baseado em depoimentos de Ivan ao jornalista Plínio Fraga. (Compre aqui)

Hoje com 92 anos, Ivan começou sua história empresarial na base, nas linhas, nas usinas, no contato direto com a operação. A partir dali, esse mineiro de Leopoldina não apenas acompanhou a transformação da empresa; ele a impulsionou – introduzindo inovações, modernizando processos e ajudando a moldar uma nova visão para o setor elétrico. 

Mas é no detalhe humano que sua história ganha força. Nos causos que conta, como o episódio em que a demonstração do uso de luvas de segurança terminou com o desligamento de toda a cidade, ou a história da instalação da primeira célula fotoelétrica do País, que permitia acender a iluminação pública automaticamente.

Abaixo, o Brazil Journal publica um trecho do livro narrando a compra do Grupo Rede, que mudou a Energisa de patamar.  

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No subsolo de um hotel cinco estrelas em São Paulo, naquele 5 de julho de 2013, o clima se tornara mais tenso com a saída barulhenta da CPFL. A sala sem janelas estava repleta de executivos, advogados e representantes da indústria elétrica divididos entre atordoados e ansiosos. O suspense rondava a assembleia de credores do Grupo Rede que caminhava para definir o embate.

À medida que os votos dos credores eram declarados em voz alta, o inesperado aconteceu. Os credores aprovaram a proposta da Energisa. O azarão vencera. A perplexidade tomou conta da sala.

A companhia, comandada nessa operação por Ricardo, Maurício Botelho, Claudio Brandão e Alexandre Nogueira [hoje o CEO da Light], havia conseguido materializar uma estratégia meticulosa, que exigiu muitos anos de preparação, e estudos nas sessões de planejamento estratégico mas que teve contar com lances de ousadia típica dos azarões.

A corporação captou R$ 1,5 bilhão em debêntures para financiar as obrigações do plano de recuperação judicial, o que aumentou o endividamento. A relação dívida líquida/EBITDA era de 3,1 vezes, o que indicava um nível alto de endividamento.

A proposta vencedora comprometeu-se a pagar R$ 1,95 bilhão de reais aos credores e investir outro R$ 1,1 bilhão nas distribuidoras combalidas do Grupo Rede, prometendo transformar o caos em eficiência.

Maurício Botelho, dono do caixa e um dos elaboradores da proposta financeira, explicou a vitória. “Oferecemos um desconto de 75% na dívida, o que foi mais vantajoso em comparação com a concorrência, que ofereceu 85% de desconto”, resumiu. Definiu o processo judicial como crítico, momento em que a pressão era palpável. “Apresentamos à Justiça um argumento básico: o senhor juiz, se o senhor aceitar a apreciação de uma proposta melhor, não é melhor pro credor, e para a sociedade como um todo?”

A Energisa desbancara a CPFL e a Equatorial – que, juntas, faturavam 6,5 vezes mais do que ela.

A oferta de aquisição, no valor de R$ 3,2 bilhões, colocava mais dinheiro no bolso dos detentores da dívida do Rede. Mesmo assim, alguns credores entraram com recursos no Tribunal de Justiça de São Paulo contra as condições de reestruturação dos seus créditos. A nova gestora precisou lidar com esse grupo de credores insatisfeitos, o que adicionou mais complexidade ao processo.

Conseguiu também conquistar a confiança da ANEEL, que exigia um verdadeiro plano de recuperação, além do plano financeiro. A Energisa mergulhou após a Assembleia profundamente nas companhias e, após 90 dias de trabalho intenso, apresentou um diagnóstico detalhado de 6.000 páginas. Esse esforço resultou na aprovação da ANEEL, marcando um passo importante na sua recuperação. Maurício destacou a importância de que o plano de recuperação permitisse melhorar seus indicadores de qualidade ao longo de um período de quatro anos. “Precisávamos de tempo para consertar os problemas que encontramos”, disse ele.

Assim se concretizara com sucesso, apesar da turbulência, uma das mais significativas operações no setor elétrico brasileiro. A aquisição do Grupo Rede pela Energisa mudou o panorama da distribuição de energia no país. Sinalizava de forma clara sua capacidade de lidar com desafios complexos e potencializar suas operações.

Adriano Pires